流程管理制度示例

第一章 总则

第一条
为抓牢某某连锁经营有限公司(以下简称“某”)流程管理工科作,建立和周到流程管理种类,规范流程制定程序,特制定本制度。

第二条 流程管理的标准化

(一)
依据功能优先、兼顾危害的标准,让卓绝的人、在得当的年月、在适当的高危机下做适合的事,从而更好地为合营社创办价值;

(二) 以部门为宗旨,拉动机关表达立异能力。

第三条 流程的管理格局

依据某组织结构及运行管理形式,管理流程首要实施公司级和部门级两级管理方式:

(一)
跨部门间的流程由战略企划部负责协会建立和管制(该类流程以下称集团级流程);

(二)
部门内选取的流水生产线由各单位担负建立和治本(该类流程以下称单位级流程)。

第四条 流程的归类

(一) 按管理层次,流程一般分为以下多个级别:

1.
超级流程:指按公司中间价值链图划分的以业务域为骨干的高阶流程,如战略管理流程;

  1. 二级流程:指在各种域内以业务域进度为主导的中阶流程,如战略陈设流程;

3.
三级流程:指对业务域进度进展分割,以作业活动为着力的低阶流程,如战略统一筹划制定流程。

(二)
按对商厦营业发展的震慑的大大小小,上述各级其他流程一般又可分为以下三类:

1.
裁定流程:指对公司营业发展影响较大,须求引起关键关怀的流水线,决策类流程的每一项活动都要确认保证公司的可不止经营与升华,展示其方向性;

2.
业务流程:指公司创办利润的着力流程,该类流程运营优秀将对合营社的运转载展具有比较明显的推动作用,业务类流程的每一项活动要反映其增值性;

3.
管制流程:指为业务流程提供劳务和帮助的流水生产线,在保管类流程的每一项活动都是为作业活动提供支撑服务,展现功效;

(三) 公司级流程和机构级流程均可按上述供给进行相应的分类。

第五条 流程管理的公司与任务

(一) 管理高层:

  1. 监察并指引流程管理体系的运营;

  2. 和谐流程管理种类运维进程中冒出的各类重庆大学题材;

  3. 主导管理流程优化的审查批准工作;

  4. 当集团战略及团队单位出现重庆大学变动时,负责运营管制流程完善优化学工业作。

(二)
各机关应安装兼(专)职的流水生产线管理职员,负责各机构内流程的经常管理工科作,并以此为基础形成某的流水线管理组织;

(三) 战略企业规划部是某的流水生产线管理单位,其主要职分:

  1. 担当建立健全某流程管理连串;

  2. 提供流程管理规范、方法和工具;

  3. 担负社团集团级流程的树立、评估、优化和抛弃,并维持不住革新;

  4. 肩负集团级流程执汇兑况的监察和控制,并对履行的功用开始展览跟踪;

  5. 扶植、匡助和引导各单位展开流程的军管。

(四) 各机构首要职务:

1.
承受拟定其工作职务范围内的各样公司级流程,出席公司级流程的评估、优化等工作;

  1. 担负本机关内流程的规划、建立、评估和优化,并维持不住创新。

其次章 流程编写制定要求

第六条 流程文件的三结合

贰个全部的流水生产线文件应包含流程表明书、流程图及相关表单等,具体供给如下:

(一)
流程表明由公布日期、发表单位或部门、流程名称、流程拥有者(指流程拟定部门,下同)、流程编号及版本号、流程编写制定的基于文件、流程适用范围、流程涉及单位/岗位、流程活动描述等整合,格式见附属类小部件一;

(二)
流程图由单位、流程编写制定人、首席执行官部门、插足部门、流程名称、流程编号、最终更新日期、版本号等组合,流程图模板见附属类小部件二;

(三)
对于作为附件依附于各项制度中的流程,其管理应纳入流程管理的范畴,可不另行编写制定流程表明书及连锁表单。

第七条 流程文件的编写制定供给

(一) 流程文件编写制定时要用词确切,语句通顺,义务明显;

(二)
在描述业务流程时,应抓住主旨工作和主要活动点,并不一定须要对流程的很多麻烦事进行100%的刻画;

(三)
在承接保险流程的操作性、高效性的还要,应存在第壹的控制点进行合理控制,以逃避业务风险;

(四) 流程文件应依照相关制度的规定,幸免互相抵触;

(五)
流程文件一律使用亚洲龙纸(纵向),总括机打字与印刷稿申报批准。流程表明书文字应用五号陶文,1.5倍行距;流程图汉语字接纳草书,字号自定;

(六)
页面设置要求:上页边距、左侧距3mm,下页边距、左边距2mm;页脚边距1.0cm,中间设置页码(小五号金鼎文);

(七) 利用Microsoft Visio
二零一二流水线工具软件来绘制流程图,并按规定的流程图编写制定标准(见附属类小部件三)执行,绘制流程图时要反映活动的顺序性,依照业务活动的先后顺序自上而下举行绘图;

新濠娱乐会员注册,(八) 流程文件选用活页装订成册。

其三章 流程的管理

第八条 流程名称

流程名称命名应规范、简洁、具体。

第九条 流程编号规则

对流程按自然规则编号是树立和护卫流程的机要步骤,依照流程分类的渴求,某流程编号分三个区域,区域与区域里面用中写道联接,具体如下:

(一) 第叁区:表示集团代号,集团代号用“XXX”;

(二)
第①区:表示单位代号,各机构代号一般以汉语拼音缩写表示,表:3-1为各单位代号一览表;

表3-1:各机关代号一览表

部门名称

部门代号

部门名称

部门代号

战略企划部

ZL

采购部

CG

财务部

CW

设备采购部

SB

人力资源部

HR

物流中心

WL

办公室

BG

市场开发部

SC

营运部

YY

营建部

YJ

产品研发部

YF

审计监察部

SJ

(三)
第②区:表示该流程在商店(部门)模型中所属的业务域编号(拔尖流程),以一级流程中文拼音缩写表示;

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(四)
第肆区:表示该流程在业务域中的域进程编号(二级流程),以二位阿拉伯数字顺序编排;

(五)
第6区:表示该流程在域进度新疆中华工程集团作活动的数码(三级流程),以三人阿拉伯数字顺序编排;

(六) 流程编号一经明确,今后修改时只需变更其版本号;

(七)
若三级流程下尚需细分子流程,子流程的编号是在该三级流程第6区后加阿拉伯数字顺序表示,中间用圆点“.”
举办隔开分离。

第十条 流程及流程清单版本编号及最后更新日期规则

(一)
对流程和流程清单实行版本编号及最终更新日期的编辑与管理是保卫安全业务流程的主要行动之一;

(二)
某流程和流程清单的本子编号为:以V打头,后接阿拉伯数字。例如:V1.0,意为版本号为1.0。阿拉伯数字中型小型数点前1人数字代表流程或流程清单有较大改观,如流程中的权利部门/岗位产生增减,流程清单中的业务域、域进度爆发变更或有关业务流程的增减等;小数点后一个人数字代表流程或流程清单发生较小改变;

(三) 某流程或流程清单最终更新日期格式为:XXXX.XX.XX(年.月.日)表示。

第⑧一条 流程清单的编纂

商户战略企业规划部、各部门、各餐厅应在某流程分类基本框架的底子上,会同有关机构/岗位梳理出各域进程中有关业务活动的流水生产线(三级流程),并编写制定公司级和部门级流程的清单(流程清单格式见附属类小部件四),流程清单首要包罗各级别流程的号子、流程名称、编写制定人、主任部门、流程涉及单位/岗位、流程简单表明及备注等。公司级流程清单由战略企划部负责管理,并于每年10月份透露某现行反革命有效的店铺级流程清单。

第5章 流程的树立

第捌二条
流程的确立、评估及优化学工业作须纳入年度工作安顿。战略企业规划部应于每年一月份集体有关机构编写制定下一年份公司级流程建设的安顿,并纳入公司的年度工作安顿。

第七三条
对因工作亟待建立、评估或优化但未列入集团年度工作布署的商户级流程,相关机构可提议申请(流程建立/优化的申请表见附属类小部件五),经战略企业规划部审查,企业分管领导批准后,由战略企业规划部负责调整相应的年份工作安排。

第⑧四条
各单位年度流程办事布署由各部门老总批准后举行,工作布署报战略企业规划部备案。

第八五条
根据批准的年度工作安插,战略企业规划部负责组织集团级流程的编写制定工作。集团级流程草案一般由所关联到的相干部门承担编写制定,编写制定进程中应尽量征求和听取流程重要利用单位和岗位的眼光。

第拾六条
公司级流程草案经起草部门经理核查后交由公司战略企业规划部,战略企业规划部就像下内容举行审核:

(一)
流程内容与集团级现行反革命有关制度和别的流程是不是和谐、一致,倘使要改成相关制度规定和其他流程的,其理由和根据是或不是丰硕;

(二) 流程的编纂是还是不是顺应本制度规定的科班须要。

第⑦七条
公司级流程草案的会签工作由战略企业规划部负责协会(流程会签审查批准表见附属类小部件六),流程主要行使部门主管和有关人口对流程的客观、有效性和可操作性等进行确认,并出示会签意见,应战略企业规划部。

第⑨八条
依照核对和平谈判会议签的理念,战略企划部应会同流程起草单位对有关意见提议处理建议,并肩负编辑流程审核报告。流程草案经集团分管领导审核后,报总高管审查批准。根据集团分管领导及总首席执行官的审查批准意见,战略企业规划部协会起草单位成功流程草案的修改和宏观,负责流程的终校和流程编号及流程版本号的规定,并完结公司级流程清单的呼应变更。流程原稿及审查批准进度记录由战略企业规划部负责留存。

第七九条
部门级流程由各相关单位或所属单位负责组织起草,经各有关部门老总审查批准后实施。各相关机关的机关级流程清单、流程文件(含电子文书档案)应在历年七月中前报公司战略企业规划部备案。

第叁十条 流程的揭发

(一) 公司级流程由办公室负责印制、下发和归档(含电子文书档案)管理;

(二) 部门级流程由各有关单位机关印制、下发和归档(含电子文书档案)管理。

第⑤章 流程的评估、优化和放任

第3十一条 流程的优化革新提议

流程使用单位和地点职员是流程的第二手关系人,对公司级流程在具体操作中存在的题材可天天向公司战略企业规划部指出流程优化立异建议(流程优化革新提出表见附属类小部件七),流程拥有者和战略企业规划部应对创新提出进行解析、研讨,提议相应的处理意见并予以达成,以担保公司级流程的频频优化。

第②十二条 流程的评估

战略企业规划部应定期(一般为一月份)协会有关部门对公司级流程越发是集团级焦点流程的实践情状举办业评比估,并大面积收集流程首要行使机关和岗位的见识和提议,分析流程在实践进度中是还是不是畅通、流程环节是还是不是实现到岗位、流程执行中是或不是专事专人等,识别出公司级流程存在的难题并编写制定流程评估表格,并就存在的题材提议立异和优化提出。

第②十三条 流程的优化

依据相关单位/岗位建议的流水生产线优化立异提议及流程评估结果,在尽量听取流程主要接纳单位/岗位意见的底蕴上,由战略企业规划部组织流程拥有者依据ESIA(清除、简化、整合、自动化)的准绳对相关店铺级流程举办优化规划,优化后的流程审查批准按第肆章规定的审查批准程序执行。

第③十四条 流程的打消

集团级流程的抛开由战略企划部负责统一保管,办公室负责撤除流程的回收及销毁等工作。

第六章 附则

第①十五条 本制度由战略企业规划部负责拟定、修改和解说。

第叁十六条 本制度自公布之日起推行。

 


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作者:Petter Liu
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